¿Nuestros directivos son alevines de la persuasión en sus presentaciones?

Desde el principio de los tiempos el ser humano ha querido transcender, conquistar, convencer de sus ideas (a veces con la falsa creencia de que “es que los demás no tienen de eso… Ideas”). El establecimiento de las universidades, el entramado del sistema académico, incluidos los másteres, han ayudado poco a que los directivos persuadan mejor en sus exposiciones. Sí, lo que acabo de decir es fuerte, pero es una reflexión madurada durante más de veinte años. Busquemos pistas a través de un pequeño recorrido histórico.

El sistema educativo, siempre ha sido de orientación racionalista, es más importante la teoría que la práctica, para los académicos los de la práctica son los que están al otro lado de los muros. Por tanto, siempre la intelectualidad se ha ocupado de las ideas, con la creencia de que si eras capaz de escribir sobre una idea la habías aprendido. Creo que se ha leído en exceso a Platón y se ha olvidado que el cerebro borra todo conocimiento que no dispone de impacto emocional o experiencia vivencial porque piensa que no es importante para la supervivencia de la especie (o para llegar a fin de mes).

A lo largo de nuestras trayectorias académicas, la muestra de qué sabes son exámenes que realizas a través de pruebas de “lápiz y papel”. Muy poquitas veces se dan las circunstancias de tener que “defender y argumentar”, verbalmente un aprendizaje, con exposición y debate. Las razones podrían ser varias; la enseñanza está masificada; incertidumbre sobre las cuestiones que puedan plantearse; miedo a la pérdida de protagonismo;… y así hasta 999.000 excusas. ¿Tantas? Algunos profesores que yo conozco serían capaces de superar este número; otros cuantos, ni siquiera se lo plantean; y otros muchos, estarían encantados si cambiara el sistema educativo porque les permitiría alinear sus esfuerzos para desarrollar personas capaces de afrontar los retos del mundo real.

La secuencia académica termina cuando le titulan como flamante licenciado, doctor, graduado… Que cuando llega a la empresa y le va bien ascenderá a responsable de departamento, que mira por donde, en la Convención de la compañía le piden que haga una presentación de media hora para que explique el proyecto que está realizando porque es muy importante, pero que desde que se lo comunican hasta el día de la Convención estará sin dormir, con molestias estomacales y la mirada perdida (como él). Porque en las empresas nadie tiene 990.000 excusas para dejar de hacer el trabajo que resulte más útil y eficiente.

La persuasión tiene mucho que ver con la necesidad de tener que hacerlo, cuanta más necesidad experimentemos más probabilidad de persuadir (sobre todo si esa necesidad la canalizamos a una buena preparación). Disponer de una tarjeta en la que pone director, para muchos significa, me tienen que escuchar, tengo la autoridad para marcar las directrices y pocos se plantean, mi auditorio siempre es mi cliente. Esto es, no sienten la necesidad de que tienen que convencer, que su prosodia es pésima porque no terminan las palabras, que siempre cuentan lo mismo porque nunca han tenido tiempo de renovar el discurso, que sonreír y hacerlo ameno y cercano no va en detrimento de la cuenta de resultados (y muchas veces la favorece).

De todo esto tiene mucha culpa “la defensa psicológica del yo”, a todos nos pasa, a mí también; tengo que confesar que cuando me despierto suelo pensar: “tengo un parecido tremendo con Jeans Dean”, pero claro, esto dura hasta que me veo en el espejo del baño y tengo que aceptar que, casi… Habrá que mirarse más en el espejo.

Las primeras experiencias siempre marcan. Intentamos influir y persuadir para obtener lo que deseamos desde que somos bebés negociando las comidas, con las primeras colecciones de cromos, cuando empezamos a comprarnos la ropa…De todo este periplo aprendemos de nuestras virtudes y defectos y fabricamos una autoestima mayor o peor para persuadir. El sistema académico está muy lejos de acoger esta función tan humana de la persuasión y para muchos el último intento de persuadir quedó en la adolescencia y volverá a aparecer cuando se incorpora al mundo laboral, entre medias poquitas cosas (en cuanto a lo profesional…)

Hay altos directivos que una y otra vez hacen discursos pesados, plomizos, de los que la gente desconecta a la misma velocidad que la comodidad de la butaca (cuanto más cómoda antes desconecta), y una y otra vez repiten la forma y el fondo, lo más gracioso de todo es ver como su gabinete de prensa y comunicación les felicita y ensalza cuando terminan. ¿Será que la nómina tiene efectos alucinógenos?

Creo que quienes tienen que hablar en público se estresan, se preocupan pero no se ocupan, le dan vueltas pero no disponen de criterios para prepararse, de método, no saben qué hacer para hacerlo bien. Independientemente de la actitud altiva de ¡soy yo, me tienen que escuchar!, hay pocos registros más que favorezcan su persuasión. Vamos a facilitar un pequeño esquema que después de entrenar durante más de diez años a directivos sabemos que es efectivo como método:

El primer paso siempre es marcar el objetivo, ¿esto para qué? (¿por qué nos cuesta tanto planteárnoslo?; si alguien lo sabe, que interactúe con este blog y aporte). A veces la primera respuesta a la pregunta del por qué lo hago no es la definitiva, a veces hay que hacerla dos y tres veces, hasta que quede bien ajustado qué quiero obtener del acto de comunicación y de los asistentes.

Lo segundo es hacer un análisis del auditorio: ¿quiénes son? ¿cuáles son sus motivaciones? ¿qué objeciones tienen sobre los aspectos de los que les quiero convencer? ¿qué histórico compartimos con ellos?… Con toda esta información deberíamos diseñar nuestra estrategia de comunicación, y como base de la misma, marcar qué emoción/es queremos compartir con ellos. El objetivo será persuasivo si tiene marcado un enganche emocional. Imaginemos que el objetivo es convencer del futuro (de que será mejor), y que la emoción base elegida sea la complicidad (lo contrario a la desconfianza). Nuestro planteamiento deberá contemplar cómo generar complicidad en lo que transmitimos, ¿cómo es la comunicación no verbal de la complicidad?

El tercer paso es dibujar el guión, el esqueleto del discurso, los ítems clave que deberán estar. El tiempo a utilizar y los soportes sobre los que lo vamos hacer, esto es, el formato. Aquí una pequeña recomendación, pensemos en prescindir del PowerPoint, no convence, es una “chuleta” con la que pasamos mejor el “trámite”, pero no convence. Como dice un amigo: “lo de quitar el PowerPoint a un directivo es como quitarle el chupete a mi hijo de tres años, que ves que han generado dependencia, y cuesta”.

El cuarto paso es preparar la conexión, esa fase que va desde el minuto menos tres (cuando estás a punto de intervenir y el corazón se te quiere salir por la boca), al más tres (el tiempo de conectar emocionalmente con el auditorio). En esta fase el control de la respiración y de la postura es fundamental, igual que la utilización del humor blanco para enganchar y marcar un tono de cercanía y dinamismo.

Una vez que tengamos todo perfectamente escrito en lenguaje directo (escribir el discurso, aunque no lo parezca, lleva menos tiempo que diseñar un PowerPoint – a no ser que lo haga el colaborador-), el paso quinto es ensayar y ensayar hasta controlar tiempo, expresiones y experimentar la propia seguridad.

Hay directivos que comunican fantásticamente bien, de ellos muy poquitos lo hacen bien porque disponen de esta habilidad de forma natural, para la gran mayoría es fruto del esfuerzo y la preparación.

Lo ideal sería que muchos de nuestros directivos aceptasen que son alevines de la comunicación en público. Con lo jóvenes que les gusta mostrarse en todo lo demás, ¿por qué en esto tienen tantas resistencias?